90后老板和管理者(90后老板和管理者关系)

90后老板和管理者关系

这是一个比较典型的问题，尤其是现在，工作的主力主要是90后和95后，他们的自我意识会更强，那么作为领导与下属产生矛盾，就变得非常常见，

毕竟双方的价值观和处事原则，都会有其他的一个差异，在产生矛盾后，我们如何解决呢？

1、平等沟通，真诚道歉，对于对于现在的管理者来说，道歉并不是一个很丢面子的事情，道歉是因为自己的情绪失控，来道歉，而并不是说，下属就是对的。

2、针对事不对人共同探讨。首先阐述产生矛盾的这件事，应该是怎样的一种状态，也就是说站在公司角度，描述这件事情的公司的期望值：包括：

应该是如何去做的？需要具备什么样的条件？

员工需要具备什么样的技能？

在什么时间点完成？完成的标准是什么？

既然是矛盾，那一定是作为管理者的期望和员工的实际达成有比较大的差距，才会产生矛盾。

3、描述差距，主要描述员工所作所为与实际产生的差距，以及你的想法。

4、让员工陈述，做这件事，他的想法发点、目标以及期望值，为什么会没有完成？他有什么正当的理由没有？

达成共识，让员工给出做类似事情的解决方案，以及正确的态度，应具备的技能。和后期自己的行为承诺。

5、激励：再次道歉后，做出管理承诺，并激励下属，相信下一次发生类似的事情，双方都有一个良好的心态，致力于共同目标，解决问题。

对于管理者来说，管理之中难免会出现失误，但这种失误或者矛盾，都是我们时刻需要面对的，

重点在于如何解决员工的心理问题，如果员工的心理认同度比较高，那么解决起来就比较容易一些，所以呢，要解决矛盾的问题，点在于解决下属的心理认同度问题。

看完三件事：

1、帮忙点赞，让更多的人分享这篇文章的观点。赠人玫瑰手有余香。

2、请关注我和我的头条号，也可以私信交流。

3、头条号：实战价值型销售，每天分享销售干货，让你在学习中快速成长。

编辑：Value_sales

培训师丨咨询师丨专栏作者 | 外企资深销售经理。

老板和管理的区别

董事长负责董事会的召开和管理，首席执行官负责执行董事会的决策，对董事会负责。董事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为"董事会主席"或者是"董事局主席"。董事长是公司或机构的最高管理者人，公司利益的最高代表，领导股东会。在日本和韩国的大型会社(公司)称为"会长"，名称分别为"取缔役会会长"和"理事会会长"，是股东利益的最高代表。首席执行官（又称行政总裁、行政总监、执行长或最高执行长；英文：Chief Executive Officer，CEO）是在一个企业中负责日常营运的最高行政人员。其专业与领导能力，让公司的股东代表（董事）愿意聘请他们，负责公司的经营管理，并对公司及股东们负责。他向公司的董事会（股东代表）负责，而且往往可能就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。

老板与管理者

老板是绝对的投资人，店长不一定是投资人。自主经营的店长是经营管理者。很多店长，仅仅是打工的，替老板暂时管一家店而已。当然老板自己出任店长也有可能。

老板：自己投资做生意，不管生意做得多大，话语权都掌握在自己手里，什么事都可以做主，一般会做大的方向的决定，是发行者，执行者是老板下面的人，一级一级去执行。

店长：就是给老板打工的，而且还有很多上级的领导。一般可能管理一个，两个店铺或者更多。基本就只能管理店铺里面的事情，还是要看老板下达的指令去管理好店铺。

两者相比老板肯定是店长的领导，比店长大的多！店长只是某一个店的店长，而老板则是多个店的老板！

店长和老板还是有着很大区别的。定义不同。店长是受连锁经营企业委派管理一个单独门店的管理人员职位的名称，也可以是对自主经营门店业主的称谓，是在商品经济的大潮中新生的词汇。而老板是店面的投资人，有一些小店的店长由老板兼任。

老板 管理 员工 三者之间的关系

B　　【解析】组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。据此，正确答案为B。

老板和管理层的关系

这么跟你说吧，董事长就是大股东，就是公司的幕后老板，是公司最大的大哥，也是公司的实际拥有者。

而CEO是首席执行官，对董事会（股东）负责，传达董事会的决策给下级，也能任免总经理。CEO一般也是总裁，如果这俩职位不是一个人的话，那么CEO比总裁大。

总经理是公司的具体业务管理和经营者，总负责人，比CEO和总裁小。

总而言之，如果说CEO或总裁或总经理没有入股公司的话，那么他们都是给董事长打工的。

所以说董事长（大股东、老板）>CEO>总裁>总经理>总监

90后老板和管理者关系如何

90后管理者和80后管理者在工作风格、管理方式和价值观等方面可能存在一些差异。

首先，90后管理者更注重团队合作和共识决策，更倾向于开放式的管理方式，鼓励员工自主创新和表达意见。80后管理者则更注重个人能力和独立思考，更倾向于指导式的管理方式，要求员工按照自己的要求完成任务。

其次，90后管理者更注重员工的个人成长和发展，更倾向于提供培训和晋升机会，帮助员工实现自我价值。80后管理者则更注重员工的工作表现和绩效，更倾向于以结果为导向，通过奖惩机制来激励员工。

此外，90后管理者更注重工作与生活的平衡，更倾向于弹性工作制，鼓励员工有时间和精力投入到家庭和个人生活中。80后管理者则更注重工作的完成和效率，更倾向于严格的工作时间和工作量要求，要求员工全力以赴完成任务。

当然，这些差异并不是绝对的，也受到个人经验和性格等多种因素的影响。无论哪种管理者，都应该根据实际情况和员工需求来灵活调整自己的管理方式，以实现团队的协作和共同发展。

老板与管理者的角色认知

一、领导特质理论

领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质

与领导相关行为及绩效方面的关系。这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决

定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功

的领导者也有一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导

者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。

因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是

否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。根据以往的研究的综合，我

们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与

诚实、自信、智慧和工作相关知识。

下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，

以此来判断他是否是个领导者。俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任

过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对

自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新

东方学校创始人。在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国

多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国

青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。

二、领导行为理论

领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领

导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。领导行为理论的提出为领导者

培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。

对领导行为的早期研究显现出两个维度：关怀维度和结构维度。关怀维度是指领

导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属简历相互信任的工作关系。结构维

度指领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。进一步研究，我们会发现，两个维度的行为表现均高（高关怀—高结构）的领导者，常常比另外三三种领导理论

种类型的领导者，即高关怀—低结构、低关怀—高结构、低关怀—低结构的领导者，

更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但是在非生产性的部门，情况则相反。

以目前被公认全球最大的搜索引擎Google为例，Google公司为员工免费提供餐点，早中晚餐全包。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”津贴。除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。

而每逢星期五，他的两位创始人布林和拉里，以及Google的现任首席执行官埃里克·席姆特都会与Google员工们共进午餐。Google公司人人平等，这里的管理职位更

多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都

很大程度上激发了Google员工的创造力。这就是高关怀—低结构类型的一个典型事例。

三、领导权变理论

领导的权变理论认为，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者

特质或领导行为是不切合实际的。要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。他

认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是

一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的

过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适

合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。

领导情境理论把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的

依赖条件。对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式来对待。下面我用唐三藏举例，他带领三个徒弟去西天取经，由于每个徒弟的成熟度不同，所以相应的他也需采

取不同的领导方式。孙悟空属于有工作能力但缺乏工作动机的，唐僧就需要运用支持、非指导性的参与风格，也就是高关系—低工作的模式，让孙悟空保持一份工作热情。

猪八戒则属于无能力但有动机的下属，唐僧则需采用高关系—高工作的推销式领导行为，既要指导下属工作，弥补其能力上的不足，又要让下属感觉到领导对其工作热情

的肯定。沙悟净本本分分，踏实肯干，是属于有能力又有较高工作积极性的下属，唐

僧就可采取授权式的领导方式，不但可以减少对下属工作的控制和指导，还可以减少

关系行为，为下属既愿意也能够承担工作中的责任。